汽车换油全国连锁加盟(这家综修厂巅峰期月产值300万,如今100万,转型做1+N连锁能解救？)

前言：1+N模式的综修厂，除非租金成本很低，否则N个社区店的业务导流，只能做锦上添花，必须要有自身的业务造血能力，社区店也是如此。

作者 | 周智

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

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区域连锁1+N模式，5年前就在全国各地兴起，有不少因此而获得了资本市场的支持。1+N模式，意思是1个综合维修钣喷厂，联动N个社区店，通过社区店的高频项目粘住车主，同时依靠综修厂的技术实力背书，为综修厂进行高产值项目导流，获得综合效应。本期专栏，我们分享一个真实的诊断案例，摸摸这个模式的利弊。

这个案例的主角，是一家超过30年的一类综修厂，90年代始发在一类城市的县级市，是当地行家一家最负盛名的老字号，占地上万平方，盛极时，月产值超过300万。随着综修厂接连遇到公务车改革、社区门店兴起、私家车主换代等因素，该厂的业务不断下滑，目前月产值不到100万，如果不是占了租约的红利，利润水平堪忧。

实际上，该厂老板汪总，早已是上了岸的人，但是不甘心多年的心血逐步淡出舞台，雄心不减，要做改革。经过同行的一番考察，他认定了区域连锁1+N的模式。于是，汪总从三年前开始策划在当地做社区门店连锁。他考察过各地同行的门店，觉得从规范性和服务能力上，没有一家让他满意的。

因此，他很有信心，结合他在当地的资源和多年的经验，不管是选址、名声、客户资源、供应链资源，在自己的地盘，干出一个出类拔萃的社区门店连锁不成问题。

由于年龄和身份的因素，他和很多老板一样，选择找合伙经理人，由他结合自己综修厂的技术力量操持具体的运营，在身后支持和指导。就这样，两家直营社区店和一个加盟社区店，一下子就干起来了。

但是经过两年的运营，两家社区店，至今还没盈利，更别谈规模化了。于是，汪总找到了我们，希望从过来人这里，寻找一些破局的思路。经过一轮交流、数据分析、实地调研和服务体验，汪总终于理解到，实际上在项目设计之初，这个结果就已经大定了。

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篇幅有限，我们省去运营执行不力的细节问题，把重点放在汪总这个1+N模式，为何从设计之初就注定难以成功。请注意，我们并不是说，凡是1+N模式都行不通，而是希望从汪总的案例里面，通过看到设想和实际出现的巨大差异，更好地设定自己的开店经营策略。

首先，我们分析一下汪总在N+1模式的设计思路，归纳如下：

一个顶级技术水平的综合维修厂，搭配N个规范的社区快修快美店；

社区店聚焦社区养车的高频业务，因综修厂背书，能延伸业务范围，提高客户信任度和盈利能力；

综修厂因社区店获得更多的业务订单，提高产能利用率，提高盈利能力；

相辅相成，形成**区域的具有竞争差异化的汽车综合服务品牌；

这些思路，乍听起来，逻辑很清晰，难怪很多行外人会觉得这个模式很靠谱。但是能否真的经受住推敲呢？我们不妨提出两个问题：

1、一个社区店，有多少业务可以贡献给综修厂？

2、一个综修厂，能覆盖多大范围的社区店业务供应？

针对问题1：按照汪总开设的社区店，两个洗车，三个维保，月均车流量一般在900-1000台左右，这样的门店客存量，平均来说一个月能有150单维修，已经算很不错了，而能输送到综修厂的业务，起码要毛利超过500元，维修时间超过一天吧，否则意义何在？

这样的业务，门店单月能贡献5万，就很不容易了。我们开设10个这样的门店，月导流给综修厂的产值，不过50万而已，扣除给门店的分润和基本成本，这买卖划得来么？50万的产值，是否有必要绕这么大的弯？

此外，经营社区店的行家都知道，虽然我们很重视保养和快美业务，门店如果不是每月都来几单像样的维修，赚钱也不容易。社区店如果把高毛利的维修业务导出去后，就必须比一般的门店有更多的保养和美容业务才够本，有这么容易么？

针对问题2：或许大家认为，一个公司一个鼻孔出气，不管远近，社区店有单就要强制导流到综修厂。实际的执行，永远都做不到这样。

这里归根到底，是一个效率问题，我们行业由于维修链条的复杂度，各类的业务外包和协助，就如毛细血管一样伸张，光碟/修变速箱/做定位/换减震/电脑复位…，每个业务都可能是不同的外包服务商，甚至一类业务都有几个人干，为何呢？效率使然，不同时间，不同地域，不同车型，最佳的外包选择就可能不一样。

想要通过一个总厂一口吞掉，必然要牺牲效率。我们到底要社区店长经营效率最大化，还是要他最大限度地执行业务导流政策呢？弄不好，两个都没有着落，因效率太低，客户也受不了你。

汪总社区店这两年的进展，就充分印证了这一点。我们要尊重汽车后市场的生态，区域内形成的这些毛细血管式的协作关系，是通过无数演变形成的，不是一句总部命令就能颠覆。

通过这个分析，我们不难发现，1+N模式的综修厂，除非租金成本很低，否则N个社区店的业务导流，只能做锦上添花，必须要有自身的业务造血能力，社区店也是如此。

他们是在各自有能力单独存活的情况下，进行额外的资源优势互补。针对汪总这个老牌综修厂，首先想到的应该是，能否通过高质量低成本的维修服务能力，直接向周边10公里的单位和小店寻求业务合作，修别人修不好的车，干别人干不了的出品，这样的业务来源，比自家的社区店其实更为靠谱。

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其次，我们再探讨一个问题，作为一个区域头部综修厂的创始人汪总，做社区店为何2年不能盈利？这个可能是汪总最不可理解的地方，开综修厂30年了，为何不能做好一个小小的社区店。

实际上，当我们去到汪总的社区店体验，从选址、装修、品牌VI、工位布局、产品，应该说都是符合一个标准社区连锁应该有的样子。但是一去体验服务流程，就能明白，服务流程、选人和考核制度，肯定是有问题的。

对于一个首次到店的客户，车子洗得又慢又差，该认真做的没做好，该谈的生意不谈，该争取的业务没争取。之后和员工一谈，基本就清楚了，他们只是懂得按照总部的要求做事，这个店如何挣钱，没逻辑没方法没欲望。

综修店和社区店看似同一行业，其实从技术特点、客户选择、引流方式、服务流程、用人、组织、考核等等，可以说完全不是一套路子，只能说是近亲，都不能叫一家人。

说个最重点的，综修厂的厂长，多半是管理型的，重点的是规范、流程、制度、懂关系经营。社区店的店长，多半是业务型的，讲究机动灵活、随需而变、一专多能、会造团队氛围，两类人的模型是不一样的。

综修厂，特别是当年的综修厂，只要技术能力强，质量保证，懂得经营关系，门店人员只要按章办事，业务是不缺的，也不需要在洗美、养护等业务上下太多工夫。但是社区店，从第一年就要像狼一样去争取客户，办卡、换油、做美容，样样都需要销售和争取，努力到客户基盘扎实了，才敢说有点稳定的业绩。

不能说社区店用人的要求，就比综修厂更高，但确实用人模型不一样，这就是为何经验丰富的综修厂长，干社区店未必能好的原因，这个原理延伸到老板和组织，更是如此，这是基因的问题。人的经营思维不匹配，延伸到经营行为的方方面面，自然都要走些弯路，这些弯路不小心就耽误好几年了，这正是汪总所经历的过程。

篇幅的关系，我就不再展开了，但我想明白人看到这里，就应该理解汪总的主要失败教训在哪里了。社区汽服连锁本身是一个运营很重的项目，必须老板亲自坐镇一线，摸爬滚打个好几年，方有几分胜机。

至于和综修厂的结合，也必须是立足于社区店自身盈利跑通以后，多店形成规模效应，按照分店格局开厂，才能形成真正的合力。这当中的路该怎么走，只有具体问题具体分析了，欢迎各位同行在留言区一起讨论分享。