苹果 如何平衡“保密”和“创新”

来源：极客公园

原标题：苹果前高管的秘密：如何克服保密文化形成的“孤岛”？超级技术

多年来，人们一直好奇苹果是如何走到这一步的。它是如何实现这样的创新的，又是如何创造出那些令人惊叹的伟大产品的？但事实上，很少有人知道苹果在达到现在的高度之前，面临了多少困难。

正如米开朗基罗所说，“如果人们知道我是多么努力地提高自己的技能，那就不会像乍看上去那么神奇了。」

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苹果的秘密文化

当我在2015年作为人力资源业务合作伙伴加入苹果时，我对其才华横溢的工程师的技术深度感到惊讶。似乎没有他们解决不了的问题。苹果以一种神奇的方式，汇集了世界上最优秀的人才，创造出世界上最好的产品。

但除了注重创新，还有一个工作的基本前提：保密。苹果珍视为客户保留“惊喜和欢乐”的价值，即即使在产品发布的当天，也没有人(甚至大多数员工)能够预测新产品会有多疯狂和伟大。

但这种保密文化也有一些弊端，比如囤积关键信息，无视他人意见，内斗。作为一个新的HR业务伙伴，我经常卷入这些纠纷，一方的抱怨通常是“另一方团队不愿意分担”。

我会听到很多新员工，甚至是一些非常有才华的员工，问同一个关键问题：“我怎么能这样工作？如果我只能和特定的人分享信息，我怎么知道是谁，什么时候？我不想最后被解雇或进监狱。」

我开始思考这一切意味着什么。对于公司新人和大部分工程师来说，这些困难让他们无所适从。同时，随着产品生态系统的发展和技术挑战的增加，协作的需求也在增加。我该怎么办？我该怎么办？

我为这个问题纠结，到处寻找答案，直到在Startup Grind(一个创业者社区)上看到哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森的采访。正是他写了《创新者的困境》这本书，这本书启发了史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)，让他找到了颠覆自己公司的关键(想想iPad)。

采访者问克里斯滕森对苹果的看法。他说他担心很多公司，就像他妈妈总是担心一样。然后他说他特别担心苹果，但又说苹果如果能做到史蒂夫曾经做过的事情就好了：花时间盯着镜子里的自己。(这本质上是在问，“我需要做什么来改变？」)

这对我影响很大。我想，“是的。但是那面镜子是什么？」

苹果在历史上一直是一家创新的公司。这是一个由工程师组成的小团队，他们之间建立了长期的合作关系。但是时代变了。公司不断增长的员工队伍和不同地方的新人数量增加了对创新的需求，以加速联系、集成和协作。

“保密”的文化成为了一个障碍，体现在AirPods的开发上：每个团队都在一个孤岛上进行了几个月的创新研发，在发布前的最后一刻达成一致，直接导致最后时期每天要开5到6个小时的会，产生极大的摩擦和倦怠。每个人都失去了动力，想要离开或者“停止和那个人一起工作。”

消费者并不知道创造AirPods的幕后挣扎，就像大多数开发AirPods的工程师都没有想到AirPods会成为一款如此具有爆发力、成功和值得关注的产品，拥有数百万的销量和一个全新的品类。但是代价是什么呢？如果要把AirPods提升到一个新的高度，考虑到关系的长期建立，未来如何以更无缝的方式去做？

02

从共创到建智库

这个时候，我和伊恩克劳森(一个从朋友变成商业伙伴的人)一起合作，处理当前的职场文化氛围和领导力发展中的缺陷。我们一直对斯蒂芬柯维曾经向世人展示的永恒原则的生态系统很感兴趣，被他的书《高效能人士的七个习惯》所吸引。书中的结论着重于协同和相互依存，让我们从自我到忘我都有耳目一新的感觉。

虽然科维在个人成长方面激励着人们，但我们相信共同创造并不是旅程的终点。鉴于文化现在面临的挑战，共同创造必须是前沿和中心。我们也意识到，我们并不想成为自助的主人，而是想引导人们勇敢地将永恒的原则与文化融合。

皮克斯创始人艾德卡姆尔在他的书《创新公司》(《Creativity， Inc.》)中分享的智库概念也吸引了我们。大部分人认为自己在工作中没有创造性的决策权限，没有明确的权限就没有做出贡献的能力。虽然皮克斯是一个创意品牌，但它通过鼓励创意声音，提供了一个引导集体智慧的模板。

为什么其他公司不这么做？大部分工作文化都充斥着官僚主义和政治，一见面就扼杀创造力。答案是：结合永恒的原则和创造力，激发共同创造。

本质上，我们想知道的是：如何应用与共同创造相关的原则来弥合这些在苹果等公司中发现的“孤岛”？

或许这就是我们的“车库建造时刻”，类似于史蒂夫乔布斯和史蒂夫沃兹尼亚克创办苹果时的经历。我们面临着理解工作文化中的问题的负担。我们都处在职业生涯中的一个阶段，我们可以勇敢地找到解决办法。我们知道领导者无法控制企业文化的形成，但我们也看到人可以影响和推动文化。

苹果如何避免AirPods开发的内部混乱？文化是如何形成的？这些问题和与伊恩的启发性会面让我在苹果公司成立了一个小型智囊团。作为一小群HR伙伴，我们从对苹果文化的好奇出发，深入表象，进而提出一个更深层次的问题：哪些领导者和团队最擅长创新和协作，为什么？

我们收集了一份简短的名单，试图了解他们成功的关键因素。我们注意到摄影团队中的智囊团是合作的一个强有力的例子。智库让我着迷，因为我来自迪士尼，我在皮克斯看到了艾德卡姆尔智库的力量，这是一个致力于“桌上的自我，桌上的积木”的集体团队。

大多数人都听说过史蒂夫乔布斯影响了皮克斯，事实也的确如此。但是有一个观点我们没有考虑到，那就是艾德卡姆尔和皮克斯从根本上影响了苹果文化。现在，这里有一个工作智囊团，也许我们可以在整个苹果公司进一步推广这种方法。但是是什么让它起作用，为什么呢？我们可以分享哪些关键成分？

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封闭系统中的开放性

令我们惊讶的是，虽然苹果明确将保密作为公司的基本价值观，但在幕后，每一位领导者都强调让他们成功的不可或缺的力量：分享。

负责运营的Priya Balasubramaniam强调要尽快与他人分享。负责零售的安吉拉阿伦茨谈到了这一点，Jony Ive的工业设计团队也谈到了这一点。Mattia Pascolini的无线设计团队也做了同样的事情。

显示、触摸和相机技术负责人Lynn Youngs分享了他的具体做法：“我带着我的想法来到桌子上，他们带着他们的想法来到桌子上。如果我们把思想视为‘我们的孩子’，我必须像关心自己的孩子一样关心‘他们的孩子’，这样神奇的事情才会发生。这才是真正的分享和创新。」

当然，没有哪个领导者会在分享方面走极端，比如硅谷公司向公众传播产品路线图。那就不会有惊喜了。但是，我们发现，在一个著名的封闭系统中，它的开放程度远远超过任何人所谈论的，也远远超过新员工所知道的。

这项工作的一部分包括与苹果大学的兰迪纳尔逊等人合作，他也是皮克斯大学的创始人。艾德卡姆尔在书《创意公司》中提出的关于分享和合作的力量的观点，是挑战苹果可以分享的假设的关键。

我们还会见了艾德卡姆尔本人，以扩大智囊团的实力。当时他已经从迪士尼和皮克斯退休，通过智库建立了创新文化。他甚至告诉我们，他不仅为皮克斯的智囊团会议感到自豪，而且这深深植根于整个文化中。这也成了我们对苹果的期待：如果智库在他们的DNA里无处不在呢？如果我们应用到AirPods上呢？

我们找到了一个“相机智囊团”(比如iPhone相机，或者任何硬件设备中的相机)，并应用了这些关键流程：每周一次的跨员工透明会议，专注于以脆弱或开放的方式分享他们的挑战。每个领导和团队都有话语权，每个人都准确分享自己在发展中的位置，以及自己需要其他团队做什么。这导致了创新的循环，将相机技术加速到一个新的高度，并使其成为合作的黄金标准。

看到相机智囊团的工作效果后，我们想知道如果同样的方法应用到AirPods的下一次迭代中会有什么结果？定期的跨员工会议、透明度和声音共享。接下来发生的事情令人惊讶：随着团队和领导者的整合，他们变得更加开放和互联，并促进了比以往任何时候都更高质量的合作。我们花时间指导、合作和影响关键领导者和工程师，将AirPods推向下一个前沿。最后，还有一个定期开会、开放接触的智库，还带来了一款出色的降噪耳机AirPods Pro。这是创新的证明，也是实力共享的证明。可以，可以放心分享。

接下来我们想知道，如果在公司其他部门推广智囊团这个概念，会有什么结果？然后，我把通过设计协作的概念带到了苹果公司在R&D的所有部门。我们分享给了零售战略团队，然后一些特别的事情发生了：Apple Watch、PowerBeats Pro、MacBook和iPhone在迭代中彼此有了更深入的协作和整合。似乎坚持传统分享方式的领导者正在适应。他们还是很有想法的，只是通过设计更自由的分享不同的功能，而不是默认的回避。

随之而来的是一场文化变革，我们称之为“一起不同”，这是未来苹果更高层次的理念。把“想不同”的历史定义的力量和“在一起”的力量结合起来。前者强调个体的无限多样性，后者强调共同完成这一切的力量。这一切都是通过更好的分享实现的。