对话蒙牛CEO陆-国际化将重建中国市场半壁江山 10年内国际收入占比升至15%

对于蒙牛乳业来说，2016年上任的新任CEO陆无疑是一个变革者。鲁上任伊始，就对事业部制实施大刀阔斧的改革，重新引入狼性文化，推进数字化改革，将国内最大的原奶企业现代牧业收归旗下。就在市场以为蒙牛会集中精力在国内市场与伊利竞争的时候，鲁分兵一路，直指海外市场，有力地推动了蒙牛的国际化进程。2018年，在打通澳新产业链的基础上，进军东南亚市场。年底，蒙牛在印尼开设了中国乳企在东南亚的第一家工厂。

在达沃斯世界经济论坛期间，鲁接受了第一财经的专访，解读蒙牛国际化和数字化战略背后的思考。

国际化聚焦亚太

第一财经：蒙牛国际化的战略起点是什么？

鲁：从整个行业发展来看，全球前十大乳企中，除了中国有两家乳企外，其他八家都是全球布局的跨国企业，未来发展全球布局不可或缺。

从中国来看，国内人均乳制品消费水平仅为世界发达国家的三分之一。同时，从国内乳制品的消费习惯来看，越来越多的消费者增加了吃披萨、喝牛奶、吃西式烘焙产品的习惯。所以我们预测未来乳制品赶超国际水平不会太远，10到20年就可能实现，未来乳制品市场增长空间巨大。

然而，国内的原料奶资源无法匹配不断扩大的市场需求。目前我国原料奶自给率不到70%。如果未来乳制品人均消费量迅速与世界接轨，而国内原奶的增长速度没有消费量的增长速度快，将进一步降低国内原奶的自给率，这也将迫使乳品加工企业向世界配置资源。

另一方面，从企业发展趋势来看，正逐步由中国对中国向全球对中国转变，下一步将是中国对全球，最终全球对全球，如雀巢、达能等。

第一财经：我们注意到，与蒙牛不同，雀巢、达能等跨国公司不仅仅是乳企，也是多元化的食品企业。同时，由于上一轮“超级全球化”的退潮，全球生产模式也面临新的挑战。你正在推动的蒙牛国际化的战略模式是什么？

鲁：对于蒙牛来说，国际化发展是一个从资源布局到市场、人才、品牌、研发的阶段性过程。

蒙牛国际化的第一步是资源布局。由于全球乳品资源供应不平衡，我们在大洋洲和欧洲做了资源布局，包括在新西兰建设生产基地，主要是从原料供应的角度。

完成资源布局后，我们选择了东南亚市场作为突破重点，这也是国内乳企最值得关注的市场。东南亚有6.5亿人口，相当于中国市场的一半，当地乳制品消费落后于中国。目前我们建设的印尼工厂一方面在当地生产销售蒙牛产品，另一方面计划出口到周边国家。

我们认为东南亚市场的布局是蒙牛整个国际化战略中非常重要的一部分。我们把东南亚市场分为三个梯队。第一梯队是新加坡等标杆国家。第二梯队是越南、印尼等快速发展的国家；第三梯队是等待发展的缅甸和孟加拉国。做好这三个梯队，就规模而言，相当于增加了中国一半的市场容量。

CBN:蒙牛的国际化在品牌上是如何考虑的？继续品牌化蒙牛，还是打造新的国际品牌？

鲁：在产品和品牌战略上，产品要适合本地人的口味

国际化需要国际品牌。蒙牛成为世界杯官方赞助商正是基于这样的考虑。在这里，我们也借鉴了日本消费企业，尤其是电子产品企业在上世纪70年代的做法。都是通过接入当时这个世界级的平台进入全球市场的。打造国际品牌是我们下一步需要做的重点工作之一。

有了国际化的供应链和品牌，我们需要国际化的R&D和人才。在人才方面，蒙牛的思路强调“本土化”。蒙牛收购的澳新企业中，只有一两个中国人进驻，主要依靠当地团队。通过管理外国人，可以形成一套国际化的人才培养和交流体系，培养自己的国际化思维。同样，还有一个人才梯队，可以随时派往国外负责当地运营。比如可以抽调澳大利亚的管理人员负责其他国际市场的管理，这样蒙牛的国际化就有了雏形。

未来10年，蒙牛的国际化目标是做好亚洲市场，未来在东南亚市场的基础上进一步向南亚市场拓展，使市场范围进一步翻倍。在此基础上，蒙牛的产品进入欧美市场也不是不可能。

CBN:现在蒙牛的收入中，国际和国内业务的占比是多少？未来的战略目标是什么？

陆：目前来看，国际业务占比很小。根据快消品企业的发展规律，随着国家GDP的增长，国际业务的比重会不断增加。以可口可乐为例。美国GDP 1万美元时，可口可乐美国市场收入占92%，美国GDP 5万美元时，全球市场收入占60%。

未来10年，蒙牛的国际收入预计将占总收入的15%。与其他国际快速消费品公司相比，蒙牛的国内市场份额可能更高，因为中国市场非常大。

国际国内“双轮驱动”

CBN:如何评价启动此轮国际化的时间节点？目前市场上有一种声音认为中国市场已经足够大了，花费大量资源推进国际化是不是早了点？

鲁：这种说法不完全正确。今天，中国的消费者不仅看中国，全球化的发展也会促进国内的发展。因此，企业的国际化战略应该适度超前。

另一方面，国际化本身是有利于企业发展的，蒙牛即将面临出口导向型商业模式的机遇，即利用中国的生产线开拓相对落后的市场。中国的生产线在当地仍然有很强的技术优势，这也会给企业带来更多的发展机会。

第一财经：我们注意到，蒙牛目前并不是中国市场最大的乳品企业，企业的资源总量有限。同时，国际化战略的发展需要时间。是否可以认为蒙牛的国际化战略是为未来发展铺路，短时间内放弃国内行业第一的争夺？

鲁：蒙牛一直没有放弃对行业第一的争夺。目前蒙牛的资源足以支撑双线作战，蒙牛的经营非常健康，资本市场也给予了更大的空间。

第一财经：如果我们未来想成为中国市场的第一，蒙牛将如何分配其国际和国内业务资源？

卢：目前蒙牛在国际化方面的资源投入不足10%，未来还会继续加大投入。国内战略方面，重点领先布局。未来也会考虑用鲜奶(巴氏奶)产品来夺回领先地位，控股现代牧业就是这个原因。

CBN:与中国市场相比，东南亚市场的基础设施和配套条件并不好。那么与中国相比，是否存在投入产出比落后于中国的问题呢？

鲁：中国的效率肯定是最高的。目前海外市场刚刚起步，投资效益还不明显。但海外市场的利润回报率更高。以印尼为例，其m

下一步，蒙牛将首先追求海外市场的规模化，这也是快消品的重中之重。未来国际业务收入占比15%，但贡献利润可能更高。

CBN:去年以来，全球形势发生了很大变化。你在国际化的过程中有什么感受？这些变化会对蒙牛未来的国际战略扩张产生什么影响？

鲁：目前国际形势的变化会对蒙牛未来的国际化战略产生一定的影响。比如一些发达国家的优质企业标的可能得不到，未来发展还有很多变数，但蒙牛国际化战略的方向不会变。

看看数字化的未来

第一财经：数字化正在深刻影响全球食品行业。蒙牛在数字化上怎么玩？

鲁：工业数字化是目前所有企业最重要的目标。蒙牛也不例外。

第一部分在于供应链的数字化。目前，蒙牛拥有60家工厂，每天收集的原料奶超过1万吨，每天都有大量产品生产、运输和销售。因此，蒙牛一直在推进数字化牧场、数字化工厂、数字化物流的建设。在这个领域，阿里的团队已经进驻蒙牛，用AI人工智能帮助蒙牛优化供应链，用大数据帮助蒙牛的生产和运输。

第二部分是B2B，即从仓库到每一个门店的数字化。

第三部分是从销售点到消费者的数字营销。

总的来说，蒙牛的数字化是目前行业内最彻底的。第一，在可追溯性方面，希望最终能查出每包产品是哪头牛生产的，最后给了哪个消费者。另外，希望借助数字化，可以提高企业的整体效率。比如，蒙牛在原有物流公司的基础上成立了智能物流公司，希望打通最后一公里，用大数据优化供应链，减少货物的在途次数，从而提高效率，降低成本。

第一财经：大规模数字化提升了企业整体效率。这样会减少以后的员工数量吗？

鲁：不会，因为企业的成长会带来更多的就业机会。