杨长乐在土家族的845天

围绕途家CEO这个角色，市场上的传言从未停止过。2月的最后一天，刚刚接任途家CEO三天的杨长乐，第一次公开告诉金龙君，从做途家CEO开始的845天里，有哪些人出现，发生了什么，流传了哪些小道消息。

第一次？不，第二次。

己亥年正月二十四，位于途家总部国家会议中心办公楼6楼。

正式担任途家CEO的第三天，杨长乐坐在动力室对面，略显疲惫。就在几分钟前，他刚刚结束了上任以来两个小时的媒体首秀。

从首席运营官到CEO，杨长乐在途家度过了845天。

杨长乐最后一次被媒体聚焦是在2016年10月31日。这一天，在罗俊发布的途家公开信中，杨昌乐被正式任命为途家首席运营官，负责线上平台运营。

“2016年5月，贾斯汀(罗俊，途家创始人)找到我，希望我加入途家。”说起当年的细节，杨长乐慢慢给金丽君解释。

其实很少有人知道的是，这是杨长乐和罗军的第二次接触。

“我第一次接触途家，认识贾斯汀(罗俊)是在2013年。我还是要去去哪儿网。贾斯汀(罗俊)想邀请我加入途家。”

杨长乐仔细回忆起第一次见到罗君时的情景，他不知道罗俊是怎么找到自己的，但他的回答礼貌而干脆。

“我拒绝了。”

这并不意外。

2013年，由CC(庄)带领的刚刚登陆纳斯达克，正处于巅峰状态，也将中国在线旅游市场带入了一个巨头混战的新时代。杨长乐加入已有三年，受CC(庄)委托领导三大事业部之一的无线事业部。他是Qunar.com最有效率的前锋。

当时，B&B产业处于短租状态，中国还处于“萌芽的新阶段”。2013年2月，途家完成B轮融资，加上前年的A轮融资，总额4亿元，率先坐上了短租B&B行业的头把交椅。

尽管如此，与OTA相比，这个小细分领域无论是行业规模、成熟度还是发展前景，都还存在太多的不确定性，这也是杨长乐拒绝罗军的主要原因。

来自梁建章的电话。

时光荏苒，三年后，罗俊的再次出现让杨长乐犹豫了。

因为，在线旅游市场环境变了。

2015年底，战争的硝烟散去。随着携程收购和CC(庄)的离开，这段历史成为OTA历史上的一页。携程立即开始全面整合Qunar.com。这一波曾经为山河而战的人，开始变成守山河的人。每个人都面临着新的选择，杨长乐也不例外。

2016年，携程高层开始考虑杨长乐是年轻血液，调到上海总部。这种转变的到来，让杨昌乐重新思考自己未来的职业发展。

在这个阶段，短租B&B迎来了爆发。

2016年，途家迎来了史上扩张最快的一年。继2014年完成1亿美元C轮融资、2015年完成3亿美元D轮和D轮融资后，2016年6月，途家收购蚂蚁短租，完成行业首次大规模同行并购；10月，途家收购去哪儿网。com和携程的B&B业务，并奠定了其在业内巨头的地位。

更重要的是，在途家一系列操作的背后，携程的印记越来越清晰。作为大住宿板块的重要补充，梁建章希望途家能够承担起帮助携程整合非标住宿领域的重任。

罗俊第二次求爱后不久，杨昌乐的微信响了，来电者是梁建章。

梁建章和杨长乐谈到了他对短租民宿市场的看法，并询问了他在途家工作的意向。讨论中，杨长乐了解到，携程高层正在考虑向途家提供新一轮融资和资源支持的可能性。

既然携程要卖，找到合适的高管是关键的一步。

但是，为什么一定是杨昌乐呢？

事实上，杨昌乐在Qunar.com和携程的口碑一直很好。携程现任CEO孙洁曾私下评价自己是“Qunar.com所有人都会喜欢的人”；携程孙曾经和一个朋友聊过“长乐的能力模式是最适合创业公司的人”；梁建章也多次听到这样的话：“杨长乐是这家企业负责人的合适人选”。

“我、贾斯汀(罗俊)和其他人也建立了一个微信群来讨论这件事，群名叫‘这件事可以做’”，杨长乐笑着说。

最终，杨长乐同意了罗俊，成为了土家族的首席运营官。

长乐上位，老罗离开。

业内最大的八卦就是创始人罗俊的离职和杨长乐的职位之间的关系。

阴谋？龚都？暗战？

事实上，途家确实有过一次“跌宕起伏”的换帅过程，这与杨长乐和罗俊有直接关系，也是很多传言的源头。

2017年上半年，途家创始人罗俊开始更加重视途家的线下板块，途家线上线下的彻底拆分顺利完成。在这种情况下，杨长乐接任途家CEO是必然的。

让外界感到意外的不是梁建章、其他股东或杨长乐本人，而是率先提议杨长乐接任CEO的罗俊。

"贾斯汀(罗俊)向我提到了这一点."杨长乐犹豫了。

他口口声声说给有权有势的先生听，其实他们之间没有什么不能上台面的，也没有什么阴谋。

罗俊想把更多的精力放在总部在上海的斯维登集团，但北京自然没有精力。途家需要一个新的CEO来领导。经过讨论，携程高管采纳了罗俊的建议。

就在消息即将公布的当天上午，孙、杨长乐等途家高层终于开会，连对外披露的新闻稿也准备好了。

然而，在最后一刻，杨长乐拒绝了。

为什么？

“如果此时出现如此大的高层变动，对途家正在进行的改革的影响肯定是负面的。如果处理不好，可能会导致之前的一切努力前功尽弃。”

杨长乐的担心不无道理。在最后一刻换帅，会打破现有脆弱的利益平衡。途家改革刚刚起步，内部调整整合处于敏感期。还有一个关键点。途家即将开始对蚂蚁短租的进一步整合。

此时此刻，哪怕一根羽毛落下，都可能让整个改革方案的难度成几何基数增加，再加上不可避免的内部亏损，途家根本经不起折腾。

“我冒了很大的风险。毕竟途家董事会通过的东西是临时反悔的，后果无法准确估计。”杨长乐吸了口气。

然而，罗俊和梁建章都选择尊重杨长乐的决定。

至少目前来看，这个决定是正确的。

经过这场“换帅风波”，罗俊实质上完成了与杨长乐的交接。途家线上板块和线下板块完全拆分，前者变成了现在的途家，后者变成了现在的斯维登集团。

“我特别感谢贾斯汀(罗俊)的支持。他在途家是一个像苹果的乔布斯一样的存在。他曾告诉我，团队创新是途家的‘深水改革’。没有他的支持，途家的团队迭代不会这么顺利，整体改革也不会这么顺利。”杨长乐坦言。

去哪里做血战土家？

杨长乐以土家族的身份上任后，很快就投入到了生意中。虽然之前他对途家的现状有过充分的调研和预期，但真正接手后，他很快发现和预期差距很大，面临的情况太复杂。

杨长乐打了个比方。如果途家是一辆车，本来可以跑150-200 km/h，现在只能跑40 km/h，所以，他首先要做的就是调好发动机(车队)。

在途家2016年大规模的M&A扩张中，团队弱势的问题暴露无遗。最大的障碍是没有足够多足够强、懂业务的人，导致途家在资源端和流量端的双向整合。这导致途家在生意上“不择手段”，结果却是“一无所有”。

杨长乐开始计划从外面引进合适的高管，老东家去哪里自然是首选。有意思的是，为了这件事，杨昌乐甚至被梁建章“投诉”了。

“詹姆斯(梁建章)曾开玩笑说，北京有两家公司挖去哪儿网。一个是CC(庄陈超)，方便蜜蜂；另一个是土家的杨长乐。”

杨长乐对此“大呼委屈”。虽然客观结果是这样，但他真的不是故意的。“球队招我比较谨慎。现在从Qunar.com过来的高管主动找我，然后选择加入。”

杨长乐叹了口气，这件事跳进黄河也洗不掉了。携程的一些老朋友私下逗他。“长乐，挖空去哪儿。没有流量，对你也没好处。”

玩笑归玩笑，杨长乐用了整整一年的时间，为途家线上板块组建了一个全新的团队。途家现在的CBO李珍妮、CPO罗涛、CTO涂强都来自去哪儿和携程，CFO汪峰是外部引进的高管，途家的车的引擎已经开始高效运转。

也正因为如此，“去哪儿是全面血洗途家”的说法开始出现，阴谋论和龚都大桥也在暗中流传。

杨长乐不在乎。团队调整的出发点只有一个，就是用正确的方式把事情做好。这是他一贯的风格。

“作为一个空降高管，我很难在这件事上让所有人都满意和理解。事实上，在途家的很多重要岗位上，都提拔了一批老员工，也有一些不适应新制度的成员确实离开了。这是团队迭代的必经过程，只要最终结果是正的，就没有问题。”

2018年底，途家总部从酒仙桥迁至国家会议中心办公楼。在此之前，来自各方的1000多人有了更多的办公空间，途家的故事从零开始。

两座大山：订单少，亏损高。

除了团队迭代，杨长乐上任最迫切的任务其实是业绩。

当他第一次真正接触到途家的交易数据时，他感到了极大的心理落差。作为当时估值超过10亿美元的互联网独角兽，订单量只能说是维持在“生命线”上。

2016年之前，途家的订单增长模式过于粗放，每个订单平台收取10%的佣金。为了刺激订单量，平台补贴力度很大，各种优惠叠加，每单要支付15%左右的费用，只赚不赔，导致途家整体高亏。

坦率地说，互联网公司用战略损失换取发展速度并不稀奇。在CC(庄)的带领下，烧钱速度快，补贴力度大，增长速度猛，很多自己的员工都吓坏了。

庄从来不在乎钱。他有能力拿到花不完的钱。但他关心两件事：增长率是否足够高，增长率是否足够真实。前者意味着花出去的每一分钱都转化为市场份额，后者确保每一笔补贴都给对的人。

这种风格造就了Qunar.com队狼性的一面，杨昌乐深受影响。“我在Qunar.com负责的任何业务都没有出现过低于100%的增长率，我不会允许这种情况发生。”

杨长乐把梁建章所期待的狼性带到了土家。

纵观2016-2018年的核心数据，不难发现，杨长乐彻底激活了途家，2017年订单量同比增长400%；2018年，订单同比增速达到200%；2019年订单预计增长100%。

同时，途家2017年、2018年连续两年亏损，与2016年持平。预计2019年亏损将缩小一半，向更健康的财务数据靠拢。

杨长乐是怎么做到的？

流量，流量还是流量？

互联网平台的核心是流量交易。

携程是，途家也是。

杨长乐是清醒的。作为一个大的住宿细分市场，短租B&B是一个低频的市场需求，本质上不具备独自生存的能力。

“途家的核心任务是利用好携程的旅游流量，同时通过查看苏民到家APP的个性化需求，做出差异化的定位解决方案。”杨长乐解释说，这要从线上流量的精准对接、协调优化和线下资源的精细化运营两个方面入手。

2016年途家一系列并购后，虽然有携程的流量支撑，但并不代表这种资源可以轻易利用。

携程是一个庞大的集团，有很多业务。每个BU和SBU都想调动集团的流量资源，涉及的协调沟通问题不亚于两个外部企业之间的正常业务合作。BU和SBU需要向集团证明，他们有获得流量倾斜的价值，有连接和利用好这些资源的能力。

“这个事情其实挺难的。非标准住宿进入标准酒店搜索，这在全世界都是一个创新。我们2/3的高管中，60%的人应该专注于这方面。”杨长乐说，“好在携程高管高瞻远瞩。比如首席运营官孙华茂给了B&乙足够的时间和试错空间。”

线下资源的精细化运营同样致命。携程对流量的保护比较苛刻。如果BU和SBU的产品和服务失败，根本不会对接。否则，客户在携程上预订产品，后期服务无法提供或者产品问题百出，会带来客户投诉和品牌污点。这个损失是致命的。

杨昌乐在产品技术和运营上进行“疯狂强化”。

比如途家原来监测用户转化，完全依靠第三方机构，稍微具体的数据看不到或者不准确。后来，它成立了自己的团队，实时跟进和掌握细节；再比如，为了让补贴到达真正的用户手中，杨昌乐挖来了Qunar.com的一些技术骨干，设计了严密的反作弊系统，打击黄牛。再加上途家这两年一直在进行的产品分级和技术升级，资源端的精细化运营效率逐渐提升。

最终，客户使用一个交易系统和一个数据库来支持每个业务端的开发。“我们刚刚在正确的时间满足了我们的期望。途家现在是靠携程的流量转化的，比以前翻了好几倍。”

前不久，在途家董事会上，一位股东问了杨长乐两个问题：

途家的需求在携程的大型住宿搜索引擎中的合适比例是多少？

携程现有流量转化率多少合适？

杨长乐的回答是15%。

久久地，微笑地看着杨长乐，梁建章没有说一句话。

“我明白，詹姆士(梁建章)认为我太乐观了。毕竟后一种，目前转化率还不到一半。”

杨长乐是“有底气的”。

第一次转型是基于用户的住宿需求，在整体住宿需求中。

在携程、去哪儿等综合旅游app上。com，酒店的流量转化率可以在15%-20%，而在大的住宿类app上，酒店的流量转化率可以达到30%。土家是后者。没有用户与这类APP无关。只要他打开，目的性极强。最终达到1/3的转化率是完全可行的，但是完成用户认知的转化还需要一段时间。

融资、M&A和上市

如果让杨长乐想想这845天里被媒体问得最多的三个词，那一定是融资、并购、上市。

自成立以来，途家已经进行了多轮融资。2017年10月，获得携程领投的又一轮3亿美元融资，估值飙升至15亿美元。

两年过去了，一直亏损的途家，钱花够了吗？

“够了。”

杨长乐对融资很淡定。途家从来不用担心钱的问题。很多机构主动谈融资。由于种种因素，途家暂时没有再次融资的计划。

“市场瞬息万变，董事会将根据新情况调整融资策略。”

杨长乐的“改变”被普遍认为，因素之一是短租B&B市场整合的可能性。

2015年，途家曾经和刚刚进入中国的Airbnb谈过并购的事情，但是双方内部分歧比较大，最终不了了之。经过途家的不断并购，从整体市场格局来看，现有的主流玩家并不多。

“从商业角度来说，现在做并购没有太大意义。”杨昌乐分析了短租B&B的特点，他说得很清楚，未来必须依靠一个大流量的平台才能生存。没有足够资源、资金和流量的平台需要考虑更多的出路。

"但是，从资本的角度来看，潜在的并购也是存在的."

对于途家的上市，一直存在质疑。外界关注的是，依靠途家现有的规模和估值是否足以支撑上市。

“途家现在在纳斯达克上市没有太大障碍。”杨长乐透露，有足够多的承销商愿意帮途家卖股票，只是需要一个合适的机会。

从首席运营官到CEO，845天也有长有短。

这是杨长乐第一次在媒体面前完整回顾这两年的变化和心路历程。有技术背景，有工程背景，注定他是一个低调的创业者，而当一个公司需要CEO出现在聚光灯下时，他会毫不犹豫。

在他结束采访的那一刻，杨昌乐的助手默默递给他一瓶水和润喉糖片。和一年前金鲁君的采访一样，他的声音始终沙哑。

面对无处不在的压力，他只是笑笑，习惯了。

在星星倾斜的河口

大家还在做梦。

我独自坐着

等待渡船

杨长乐很少发朋友圈，那是他故意留在自己微信简介里的一小段。

也许这就是自己和每一个创业者最真实的写照。